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总结报告

激励与考核:如何相得益彰?

2017-06-23发布人:ken

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  激励要以考核的结果为基础,考核要以激励的公平为目标。

  激励与考核,有人将两者比作是经营管理的孪生兄弟,有人将两者比作是管理者的左膀右臂,有人将两者比作高悬于员工头上的胡萝卜与大棒。从某种意义上,激励与考核既是一对共生体,又是一对矛盾体,但是无论怎样,这两者永远是组织运作中最难以被忽视的话题。因而,如何保证激励与考核相辅相成、相得益彰,就成为企业管理者或团队领导者必须要思考的问题。

  通过对于我国企业管理现状的分析,结合长期以来对于激励与考核的关注和理解、大量项目实施中的积累和认识,笔者认为:为了实现激励与考核的相得益彰,必须以战略目标为出发点,在保证被同等重视的基础上,建立两者之间的动态联系,并且充分关注两者在个体层面的认可度和组织层面的执行力。

  孪生兄弟,同宗同源

  激励与考核,既然是一对逃不开的孪生兄弟,那么若想达到相得益彰的效果,两者必须都是在企业的总体发展战略的框架下,以战略目标为出发点,进一步细化而形成的。无论是激励,还是考核,两者的最终目的,都是要通过对应的手段和方法,保证管理目标的达成。因而,只有两者的出发点保持一致,两者的目的保持一致,两者才能在实施运用的过程中,体现出共同的价值取向,形成一致性的结果。企业的战略目标,恰恰可以承担这样的责任,起到这样的引领作用。

  一般来说,激励包括物质激励、精神激励等两方面的手段;考核包括岗位关键业绩(KPI)、工作计划完成情况、能力及态度、临时考核内容等四方面的指标。以战略目标为共同导向的激励与考核体系,将在指标方案的设计过程中、以及后期的运用执行过程中体现出无可比拟的优势,从来源和方向上推动两者之间的协调统一。

  来源统一:激励与考核体系,都是在基本的原则性目标基础上,逐步细化而形成相应体系的。两者共同采用企业的战略目标作为各自的出发点,有助于在两个体系之间建立协调一致的联系。

  方向统一:激励与考核都会通过各自的方式对于组织内人员的行为,起到指引、促进的作用。而以战略目标为导向,不仅将在进一步明晰组织目标的基础上,推动组织目标的实现,也将有助于两者在运用执行的过程中形成共同合力。

  因而,激励与考核体系在战略目标的整体框架下实现真正的同宗同源,将为两者建立内部联系、共同发挥作用,为全员动力的提升奠定坚实的基础。

  左膀右臂,相辅相成

  激励与考核,又被称作管理者的左膀右臂。正因如此,从管理过程中的地位来看,两者必须得到充分、平等的重视,而且需要建立无从属关系的动态联系。

  在日常的组织管理过程中,仅仅依靠激励与考核中的任何一种手段,都不会取得期望中的效果。如果只有激励,那么日久天长只会形成贪图享乐、毫无战斗力的团队,而且随着时间的推移,为激励所付出的成本也会越来越大。如果仅仅依靠考核,那么也只会与暴政和苛政带来相同的结果;不仅会有下属强烈的反抗,而且会引起团队的极度不稳定,甚至导致团队的消亡。因而,必须平等的对待激励与考核,同时使用两者作为组织管理的手段,缺少任何一方或者忽视任何一方都是绝不可以的。

  另外,在赋予两者平等地位的同时,也要在两者之间建立起动态的联系。孤立的两者是没有任何意义的,只有相互配合才会有琴瑟同奏般的美音。但是两者之间也是没有主次之分的,有的只是相互促进、协调发展的关系,即:激励要以考核的结果为基础,考核要以激励的公平为目标。不仅,激励不是盲目的有福同享,而是以考核的结果为基础,有条有理的实现相对公平的利益分享;而且,考核也不是套在员工头上的紧箍咒,而是以激励的公平为目标,用来明确员工业绩,实现员工绩效的量化考评。除此之外,激励与考核之间的联系也不是永久固化的,而是根据外部竞争环境、内部管理需要、员工职位层级等多方面因素的变化而变化,形成真正的动态联系。

  胡萝卜与大棒,相得益彰

  通过上面的分析,我们可以发现,为了保证激励与考核能够达到相应的效果,必须要以战略为导向,赋予两者同等重要的地位,并且建立无从属关系的动态联系。但是,在某种程度上,胡萝卜与大棒一般的激励与考核是矛盾的。一边是海水,一边是烈火,更多的时候两者呈现的是水火难容的局面。大部分企业的经营者和员工,在充分的享受激励所带来收益的同时,却在极力回避考核所带来的压力。

  实际上,如果设计合理、方法得当,考核并非仅仅是大棒,甚至也可以是胡萝卜。笔者与一些企业人员接触,发现有些人甚至强烈的要求实施考核,而且希望能够尽最大可能的细化考核的指标、严格考核的流程。这就是因为考核能给他们带来更多的利益,他们希望通过全面严格的考核,体现自身的工作价值与工作成果,进而获取相应的薪酬福利。

  因此,使激励与考核相得益彰的最为重要的环节,就是在员工的激励预期与考核指标充分联系的基础上,使考核成为员工自觉的行为,使激励成为可预期的收益。变被动的考核为主动的考核,变指令性的随机激励体系为可预期的固化激励体系。这样的结果,必然会形成激励与考核相互促进,相得益彰的局面。

  具体而言,为了形成这样的局面,对于激励与考核要从认可度与执行力的两个维度、组织与个体的两个层面来细化分析,即在个体层面高度重视认可度,在组织层面高度重视执行力。

  在个体层面,最核心的是强调认可度。无论是激励还是考核,首先要在最大的范围内得到团队个体的认同。只有绝大多数个体充分认可了相应的激励体系和考核体系,每个人才会真正地去依照相应的考核指标规范自己的行为,并以此来预期自己的相应收益。在实施过程中,不仅要在团队内部建立相应的员工行为环境,而且要在激励与考核体系设计方面多下功夫,既要体现组织目标的导向要求,又要满足员工个体的利益要求。

  在组织层面,最核心的是强调执行力。设计好的考核与激励体系,要坚决的执行,强调落实,尽最大可能的全部予以兑现。只有严格的执行考核,才会使员工认真对待其相应的考核指标;只有严格的兑现激励,才会使员工努力的去完成各自的工作,获取相应的收益。在这方面,组织内部首先要建立完善的考核评估流程,制度化、规范化考核过程,透明、公开相应的考核结果。而且,明确激励的原则与内容,以及与考核结果相对应的明细条款和计算方式,使收益可以被充分预期。

  通过在个人层面与组织层面的机制构建,提高个体的认可度与组织的执行力,不仅能够保证员工自发、主动的参与考核,而且能够保证管理者对激励成本有相对准确的预期,更进一步还能够保证组织的规划目标以最小的成本、最高的效率得以完成。

  现代企业的管理之道是通过激励与考核的完美结合,最大限度地激发整个团队的战斗力,提升效率,创造价值。在这一过程中,激励与考核既要在战略的框架下做到如孪生兄弟一般的同宗同源,又要在动态联系的基础上如左膀右臂一般的相辅相成,当然,这一切最为重要的就是要在高举胡萝卜与大棒的同时,高度重视执行力与认可度,实现两者的相得益彰。


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